Opomba: prispevek je bil objavljen v rubriki Gostujoče pero v reviji Delodajalec, november 2017. Klikni za članek v pdf obliki.

Uvod

Ključna naloga pri upravljanju podjetja je upravljanje sprememb in priprava sistema za nadaljnje izboljšave. Cilj reorganizacije torej ni samo določitev novih, spremenjenih vlog in odgovornosti zaposlenih, temveč tudi vzpostavitev organizacije, ki se bo hitro odzivala tudi v prihodnje. Za dosego teh ciljev pa vodstvo in kadroviki potrebujejo primerne pristope in dobre prakse, kar bomo tudi prikazali v tem prispevku. Najprej pa moramo razumeti kako velike spremembe v resnici čakajo podjetja, kje so te spremembne potrebne in nato kako se jih lahko lotimo.

Majhne spremembe niso več dovolj

»Spremembe so edina stalnica!” je izrek, ki je v poslovnem svetu že dolgo poznan. Vendar za številna podjetja majhne spremembe niso več dovolj. Zaradi spremenjenih zahtev kupcev in visoko konkurenčnega okolja, so pogosto prisiljena v korenite spremembe poslovanja.

Kaj so korenite spremembe

Mnoga slovenska podjetja potrebujejo korenite spremembe v poslovanju ali pa jih, na žalost, v prihodnosti ne bo več. V praksi lahko korenite spremembe zasledimo pod različnimi izrazi:  preoblikovanje in prenavljanje organizacij, poslovno prestrukturiranje, poslovni preskok, transformacija podjetja. To so splošni izrazi. So pa v uporabi tudi izrazi, ki so vezani na posamezne nivoje poslovanja: spremembna poslovne strategije, prenova poslovnih procesov, digitalizacija poslovanja in reorganizacija podjetja. Slednji izrazi so bili tudi uporabljeni na konferenci EPOS, Poti ki uspehu. Čeprav so vsi glavni govorniki govorili o preoblikovanju podjetij, se je vsak od njih dotaknil predvsem enega dela oz nivoja. Dr. Andrej Vizjak je govoril o poslovni strategiji podjetja »biti prvi na svetu«. Dr. Andrej Kovačič je predaval o prenovi poslovnih procesov in že poudaril potrebo po procesni organiziranosti po prehodu na izvajanje novih procesov. G. Andrej Božič in ga. Ksenija Božič Špiler sta poudarila predvsem kako vpeljati kulturo sprememb in opolnomočenje zaposlenih. Dr. Mitja Cerovšek iz podjetja TPV pa je govoril o digitalizaciji prenovljenih procesov, vendar ne na račun zaposlenih. Kljub temu, da je vsak od govornikov predstavil predvsem po en del piramide, je potrebno poudariti pomembnost USKLAJENOSTI vseh elementov piramide. Kar nakazuje na potrebo podjetij po CELOVITEM pogledu na organizacijo in potrebo po pristopih, ki omogočajo, ne samo VEČJE, ampak tudi HITREJŠE SPREMEMBE.

Piramida organizacije

Kot smo ugotovili, podjetje brez dobre poslovne strategije ne more biti dolgoročno uspešno. S svojimi poslovnimi procesi podjetje udejanja svojo poslovno strategijo. Zato pogosto rečemo, da poslovni procesi podpirajo poslovno strategijo. Zaposleni, ki delujejo znotraj organizacije, pa s pomočjo virov in informacijske tehnologije, izvajajo svoje poslovne procese.  Torej v piramidi vsak nižji nivo podpira višjega. Če poslovni procesi podpirajo poslovno strategijo, potem morata organizacija in informacijska tehnologija podpirati oz. se prilagajati poslovnim procesom. Pri tem je potrebno poudariti, da je vsak element piramide pomemben. Prav tako pa je poslovna uspešnost odvisna od usklajenosti vseh elementov. Nič ni ločeno eno od drugega. Pomembna je celovitost.

Kaj je celovit procesni pristop

Preden razložim pridevnik CELOVIT v celovitem procesnem pristopu, bom na poenostavljen način razložil kaj lahko razumemo pod PROCESNI PRISTOP.

Procesni pristop vključuje osredotočenost na poslovne procese in je obenem že usmerjen v izboljšave poslovnih procesov. Ta opredelitev procesnega pristopa je nastala ob podrobnem pregledu metodologij, tehnik in pristopov skozi zgodovino poslovne discipline upravljanja poslovnih procesov. Več o tem si lahko preberete v Delodajalcu, marec 2017 pod naslovom: »Celovit procesni pristop kot dodana vrednost managementu pri uvajanju sprememb.«

Kot sem že omenil v tem prispevku, viri podjetja kot so: zaposleni, oprema in informacijska tehnologija, omogočajo izvajanje poslovnih procesov. Posledično to pomeni, da ko se ukvarjamo s poslovnimi procesi, razumemo tudi kakšno je stanje virov. Zato trdim, da je »Procesni pristop predober, da bi ga uporabljali samo za procese«. Izraz celovit procesni pristop torej uporabljam, ker kot prvo omogoča hitro razumevanje stanja, ne samo pri poslovnih procesih, temveč na vseh nivojih poslovanja. Ker kot drugo, vključuje pristop, ki omogoča uvajanje sprememb na vseh nivojih organizacije.

Ali Celovito pomeni kompleksno? Ali korenite spremembe pomenijo dolgotrajno uvajanje rešitev?

Ko govorimo o celovitem razumevanju stanja in korenitih spremembah, ki so potrebne, že sama pojma »celovit« in »korenito« vzbujata občutek, da je uspeh pogojen z določeno kompleksnostjo in dolgotrajnim uvajanjem rešitev. Verjetno so razlogi v tem, da v praksi obstaja množica metodologij, tehnik in pristopov na različnih nivojih piramide ter o miselnosti podjetij, ko dajo prednost količini pred kvaliteto. Lahko bi rekli, da »zaradi dreves ne vidijo gozda«. Vendar ni potrebno, da je tako. Namesto množice pristopov, lahko uporabite samo enega in tega poglobljeno. Celovit procesni pristop omogoča, da razumemo vse nivoje poslovanja. Prav tako se na trgu kaže potreba po poenastavitvi. Kot je rekel Albert Einstein: . “Če ne znaš razložiti enostavno, ne razumeš dovolj dobro.” Stranke pri katerih smo izvedli popise in preglede poslovnih procesov, so vedno znova pozitivno presenečene, ko jim povemo v kako kratkem času bomo storitev izvedli, in še bolj so presenečene potem, ko v obljubljenem času to storitev v resnici izvedemo. Vendar DA. Zavedati se moramo, da ugotavljanje trenutnega stanja predstavlja šele prvo fazo pri uvajanju sprememb.

Dolžina in uspešnost same izvedbe, pa je odvisna predvsem od odgovora na naslednje vprašanje: Kdaj in na kakšen način bomo vključili zaposlene v uvajanje sprememb? Podjetja na ta iziv odgovarjajo na dva alternativna načina, ali strikno »od zgoraj navzdol« načinom ali z obratnim »od spodaj navzgor« načinom. Primernost enega ali drugega načina je odvisna predvsem od nujnosti in velikosti uvajanja sprememb. V praksi pa je dejansko bolj uporaben kombiniran način, ki vključuje tako prvi kot drugi način. Podjetja tako pridobijo zmnožnosti hitrejšega uvajanja rešitev. Vendar več o tem kasneje.

Dilema: vlagati v vire ali v pametno izrabo virov  

Na primeru piramide sem razložil kako so pomembni vsi nivoji in usklajenost le-teh. Pogosto temu ni tako. Na kratko bi pojasnil zanimiv vzorec delovanja, ki pa ni viden samo v poslovnem svetu ampak v družbi nasplošno. Gre za pretirano osredotočenost na vire. Da ne bo nesporazumov. Investiranje v vire, kot so: infrasruktura, oprema, informacijska tehnologija, ljudje in njihovo znanje, je za podjetja nujno potrebno, da obstanejo na konkurenčnem trgu. Vendar v praksi opažamo, da so ti viri slabo izrabljeni. Podal bom nekaj primerov: Prvi primer: Ker ima podjetje težave v prodaji, investira veliko finančnih sredstev  v »najboljši« informacijski sistem za prodajo (CRM). Obenem pa ne posvečajo dosti pozornosti sami izvedbi in posledično uporabi tega sistema. Drugi primer: Verjetno tudi vi kakega znanca, ki ima vedno znova nov mobilni telefon za 800 evrov, čeprav ga uporablja samo za klicanje in pisanje kratkih sporočil, za kar bi enako dobro ustrezal mobilni aparat že za 20 evrov. Tretji primer: Tako kot posamezniki vlagajo v izobrazbo in različne tečaje ter tega znanja pogosto ne znajo prenesti v prakso, podobno tudi podjetja pogosto vlagajo veliko sredstev v pridobivanje različnih certifikatov. Tak primer vlaganja v vire, je pridobitev ISO 9001, ki ga podjetje izrabljajo samo v promocijske namene v obliki »certifikata na steni«. Pogosto pa ga NE uporabijo kot pristop, ki prinaša dodano vrednost poslovanju. In to navkljub dejstvu, da pridobitev ISO 9001 zahteva veliko finančnih virov in obenem vključuje procesni pristop za katerega smo ugotovili, da je primeren način za uvajanje tudi korenitih sprememb v poslovanje.

Vsi primeri kažejo, da pozabljamo zakaj sploh potrebujemo vire. Viri nam dajo samo zmožnost za uspešno in učinkovito izvajanje poslovnih procesov. DA, poslovni procesi so tisti, ki v resnici ustvarjajo izdelke ali storitve za zunanje ali notranje kupce. Viri sami po sebi ne delajo nič, samo so. Šele, ko jih vprežemo v poslovni proces, šele takrat se ustvarja vrednost. Paradoks je torej v tem, da pogosto vlagamo v vire, ne pa toliko v pametno izrabo teh virov.

Kje lahko v praksi poiščemo največje izboljšave

V podjetju Business mapping pravijo, da je v povprečju kar 72 % vseh potencialnih izboljšav povezanih s poslovnimi procesi in takoimenovanimi organizacijskimi silosi. Samo 14% težav je povezanih s človeškimi viri in samo 13 % povezanih s tehnologijo in opremo (glej sliko). Glavni razlogi za težave v podjetjih so: procesi niso definirani, lastniki procesov niso določeni, procesi se ne izvajajo po načrtih, procesi se ne merijo in procesi niso medsebojno usklajeni. (Vir. Business Enterprise Mapping, businessmapping.com). Torej, ko se lotevamo reorganizacije moramo razumeti kakšna je naša trenutna organiziranost in kakšne težave pri izvajanju poslovnih procesov imamo.

Slika: Področja potencialnih izboljšav

 

 

 

 

 

 

 

 

Primerjava funkcijske in procesne organizacije

Za lažje razumevanje organizacijske strukture podajam dve alternativni obliki organizacije. Pod funkcijsko organizacijo razumemo različne tipe organizacije v kateri je podjetje razdeljeno na različne oddelke glede na podobnost opravil in uporabo virov. Pod procesno organizacijo pa lahko razumemo organizacijo, ki je osredotočena na izvajanje poslovnih procesov. Pri tem ne gre samo za razumevanje organizacije z vidika poslovnih procesov, temveč tudi za vpeljavo sprememb v poslovanje. Kar pomeni, da tovrstne organizacije v resnici uporabljajo že prej opisan procesni pristop. Pojem procesne organizacije je bil v preteklosti razumljen, kot organizacija, ki se s svojo strukturo v celoti prilagaja poslovnim procesom. V sodobnem času ta definicija ni tako toga. Ker so podjetja navajena delovati znotraj funkcijskih oddelkov (nabava, proizvodnja, prodaja, finance, HRM, IT, pravo, itd.), ti ponavadi obstanejo v tej obliki. Vendar s to razliko, da organizacije obvladujejo svoje procese tudi preko funkcijskih meja. V namen upravljanja se določajo lastniki procesov ter projektne skupine, ko gre za spremembe teh procesov.

Kako se ne smemo lotiti reorganizacije in primeri slabe prakse

Razlago kako se lotiti reorganizacije bom začel s primerom, kako se reorganizacije ne smemo lotiti. Pri svojem delu opažamo, da se v podjetjih pogosto lotevajo reorganizacije kot »pogajalsko bitko« v vrhnjemu menedžmentu. Gre za neke vrste igro kako znotraj pridobiti ali se znebiti določenih delovnih virov. Torej, v teh primerih ne gre za to, kako smiselno organizirati poslovanje, temveč za to kdo je »močnejši« vodja. Tovrstna praksa, še posebej če gre zato kako se znebiti kadrov znotraj podjetja, ima lahko dolgoročne posledice. Vidne so v obliki takoimenovane »negativne selekcije«. Ta fenomen je opazen tako v javni upravi, kot v gospodarstvu. Ker verjamem, da bralec razume pojav, o tem tu ne bom dodatno razpredal. Lahko pa si več o tem preberete v prispevkih Mihe Mazzinija.

Opisal bom še en zanimiv primer iz prakse. Veliko slovensko podjetje je v preteklosti izvedlo reorganizacijo matičnega podjetja zaradi potreb po centralizaciji podpornih procesov.  Ob skrbnem pregledu poslovanja smo ugotovili, da kljub reorganizaciji podjetja ni prišlo do prenove poslovnih procesov. Z drugimi besedami: s centralizacijo je prišlo do premika dela zaposlenih na matično podjetje. Vendar je to bilo tudi vse, kar se je zgodilo. Namreč še naprej so ti zaposleni opravljali enako delo, na enak (neučinkovit) način in z uporabo istih informacijskih sistemov. To pomeni, da od pričakovanih sinergičnih učinkov ni bilo nič.

Iz podanih primerov lahko ugotovimo naslednje: Reorganizacije podjetij brez prenove poslovnih procesov niso uspešne! Še več, najprej je potrebno prenoviti poslovne procese in šele potem prilagoditi organizacijsko strukturo prenovljenim procesom.

Prenova poslovnih procesov je nujna

Za sprejem primernih odločitev o prenovi poslovnih procesov mora management dobro poznati trenutno stanje v poslovanju, kar vključuje tako težave kot tudi priložnosti. Po izvedenem popisu poslovnih procesev, je že pri opredelitvi prihodnjih procesov potrebno vključiti tudi operativne delavce. To se najpogosteje izvede z vodenimi delavnicami. Potrebno pa je poudariti, da je kritičen trenutek uspeha takrat, ko zaživijo prenovljeni procesi. Procesni pristop z uporabo IT orodij prinaša, ne samo možnost hitrejše prenove poslovnih procesov, temveč tudi primerno komunikacijsko osnovo za usposabljanje zaposlenih in posledično učinkovito izvajanje poslovnih procesov.

Lastnik poslovnih procesov ima odgovornosti in pristojnosti

Po prenovi poslovnih procesov je potrebno določiti tudi njihove lastnike. Lastnik poslovnega procesa je oseba v vodstvu, ki je odgovorna za uspešno in učinkovito izvajanje le-tega. Poleg odgovornosti ima tudi pristojnosti za učinkovito spreminjanje poslovega procesa. Vendar pogosto lastništvo poslovnih procesov  v podjetjih ni jasno določeno. Prihaja do anomalij v obliki »lastniških vrzeli« ali do »prekrivanju lastništva«. Kar pomeni, da del procesa ali celoten proces ni primerno upravljan. Verjetno si predstavljate kakšne težave to povzroča zaposlenim pri vsakodnevnem delu, da ne govorimo o ekonomski učinkovitosti takega procesa. Tudi raziskave v tujini kažejo, da vodje pogosto ne obvladujejo procesov. Manj kot 20% vodij lahko našteje vse procese v svojem delokrogu. Manj kot 10% lahko poimenuje interne stranke procesa in manj kot 5% meri uspešnost izvajanja procesov.

Rešitev je jasna! Potrebno je določiti enega lastnika procesa, ki je odgovoren za celoten proces in vse aktivnosti, od prve do zadnje, tudi ko se aktivnosti izvajajo v različnih oddelkih. Kot sem že omenil, je določitev lastništva še posebej pomemmbna pri prenovi poslovnih procesov. Kar pomeni, da je predhodno potrebno določiti lastnike procesov in seveda tudi nove delovne naloge zaposlenih.

Opredelitev delovnih nalog in akt o sistemizaciji kot zakladnica znanja

Opažamo, da so opisi delovnih nalog v katalogu delovnih mest pogosto preveč splošni in zato ne povedo kako se delo v resnici izvaja. Delno to razumemo, ker morajo podjetja z aktom o sistemizaciji delovnih mest vzpostaviti pravno vzdržen kadrovski sistem. Prav tako razumemo, da kadroviki opravljajo administrativne naloge urejanje zaposlovanja. Vendar menimo, da je osrednja naloga kadrovikov nudenje podpore vodstvu pri upravljanje sprememb in pripravi sistema za nadaljnje izboljšave.  Zato je potrebno na interne akte gledati tudi iz vidika dodane vrednosti, ki jo prinašajo poslovanju. Kadroviki bi se na primer lahko vprašati: Ali naši interni akti omogočajo hitro uvajanje novozaposlenega na novo delovno mesto? Koliko časa je za to potrebno? Seveda ni pomembno samo koliko časa usposabljamo nove zaposlene, ampak tudi kako uporabiti interno dokumentacijo podjetja za uspešno izvajanje poslovnih procesov.  Preden odgovorim na ta izziv, bi poudaril, da imajo v podjetju pogosto tudi dokumentacijo sistema vodenja kakovosti, kjer so v obliki procedur zapisana navodila za delo. Žalostno je pa to, da si zaposleni, za razumevanje njegovih delovnih nalog, pogosto ne more pomagati ne z eno, kot tudi ne z drugo dokumentacijo. Če so interni akti preveč splošni, so sistemi vodenja kakovosti pogosto nerazumljivi in samemu sebi namen. Menim, da bi se podjetja morala zavedati naslednje: opredelitev poslovnih procesov in delovnih nalog zaposlenih je zakladnica znanja in intelektualna lastnina podjetja. Pri komuniciranju tega znanja lahko pomaga procesni pristop. S procesnim diagrami zaposleni dobijo vpogled, ne samo v svoje aktivnosti, ampak razumejo tudi umeščenost njihovega dela v celotnem procesu. Celovitejše razumevanje svojega dela pri zaposlenih ustvarja željo po iskanju izboljšav. Seveda pa je potrebno tovrstno dokumentacijo primerno upravljati kot »eno in edino verzijo« in omogočiti dostopanje zaposlenih do te zakladnice znanja. Kar pa v sodobnem svetu tehnologije, ni več težava.

Reorganizacija podjetja je idealna priložnost, da prenovimo poslovne procese, na novo opredelimo delovna mesta in pripravimo interne akte, ki v resnici prinašajo dodano vrednost poslovanju, saj omogočajo hitro usposabljanje zaposlenih in pripravljenost na spremembe.

mag. Gorazd Buh, MBA